保険は加入いただいてから関係が始まります。非常にタッチポイントが長いため、継続的にNPSのような指標を見ていくことが大事です。
NPSを指標とすることで、会社全体を顧客へ向かせることができると思います。
このように語るのは、数年前から日本でNPS（Net Promoter Score：推奨者の正味比率）の導入を進めているというメットライフアリコ生命保険（以下「メットライフ アリコ」）だ。
※NPSの概要については、前回記事「その顧客満足度調査はホントに役に立っているのか? 真の顧客志向を目指す『NPS』という指標」を参照。
同社は日本初の外資系生命保険会社として1973年2月に営業を開始し、自社のコンサルタント社員による販売、保険代理店による販売、テレビ・新聞・インターネットによる通信販売、銀行など金融機関による販売という4つの販売チャネルを有し、2011年度末の保有契約件数は734万件に上る。
世界中で保険、年金、従業員福利厚生サービスを提供するメットライフは、Customer Centricity（顧客中心主義）をグローバルに推進。日本のメットライフ アリコにおいても「顧客の真の声に耳を傾けるプロセスを構築し、問題点に対応する」ためにVoC（Voice of the Customer：顧客の声）プロジェクトを発足させた。その取り組みの成果を図る指標として、現在NPSの導入が進められているという。
長期にわたる顧客との関係性が前提となる生命保険という商品、そして多様な販売チャネルを有するメットライフ アリコのビジネスにおいて、NPSはどのような役割を果たすのか。NPSを担当する浅井利浩氏とVoCプロジェクトの濱野光伸氏に話をうかがった。
聞き手：河田顕治
グローバルの統一指標としてNPSを採用
――NPSの導入を進めているとお聞きしましたが、まずはその経緯を教えていただけますか。
マネージャー
VoC担当
カスタマーセントリシティ部
濱野 光伸氏
シニアマネージャー
マーケット リサーチ＆アナリシス
カスタマーセントリシティ部
浅井 利浩氏
●濱野 当社は米国「アメリカン・ライフ・インシュアランス・カンパニー」の日本支店（アリコジャパン）として国内で営業を行ってきました。2008年～2009年ごろ、当時のアリコにおいてグローバルでNPSを計測しようという動きが出て、日本では2010年に試験的に計測することになりました。
ちょうどその頃、2010年に米国メットライフがアリコの全株式を取得したことにより、日本もその傘下に入りました。米国ではすでにNPSが大きな経営指標として認知されていましたし、米国メットライフのカンダリアンCEOが顧客中心主義を前面に打ち出していることもあり、グローバルで計測可能な統一指標として取り入れるよう指示を受けました。
●浅井 NPSは、企業と顧客との間の全体的な印象を測る「リレーションシップNPS」と、取り引きごとに特定のポイントをとらえてその善し悪しを聞く「トランザクショナルNPS」に大別されます。弊社は2010年と2011年の11月に「リレーションシップNPS」について調査を行っており、この秋にも調査を予定しています。
この年1回の調査では、我々のさまざまな活動がどのように評価されてNPSのスコアにつながっているのかを検証するとともに、他社と相対的に比較した場合にどうであるかを確認することを目的にしています。
●濱野 後者の「トランザクショナルNPS」についてもこの秋からパイロット的に計測を開始したいと考えていますが、当社の場合、顧客との接点が多く、トランザクションの種類も多数ありますので、いろいろと検証を進めているところです。
――メットライフ アリコは4つの販売チャネルそれぞれがバランスよく売上を上げていると聞いています。おそらく販売チャネルごとにお客様との商談の進め方は大きく異なるでしょうし、顧客接点の種類ないし数は膨大なものになりますね。
※メットライフ アリコのディスクロージャー資料より作成
●濱野 そうですね。チャネルごとの販売形態の違いは大きいと考えています。
簡単に分けると、「対面の営業マンがお客様と接するチャネル」と、「対面でない通販のチャネル」「銀行などの金融機関チャネル」という3つの大きなくくりに分かれます。対面のチャネルには、まず自社のコンサルタント社員が約5,000人います。対面にはもう1つ、弊社の保険を売ってくださる代理店が10,500店ありますが、こちらは1人でやっている方もいれば、スタッフを抱えている会社もあって、トータルではこのチャネルに関わる方が10万人を超えています。
●浅井 お客様の立場からは、どの販売チャネルから申し込んだか忘れてしまったり、正確に記憶していないこともありますよね。そうなると、そこで得られた評価は、当社がコントロール可能なところに対する評価なのか、別の会社で販売いただいているところの評価なのかがあいまいになり、施策がずれてくることになります。調査上は、この精度を高めるような工夫が必要であると考えています。
●濱野 また保険という商品は、最初のアプローチ段階から何十年にもわたっておつきあいをしていく商品です。そのなかで、どのタイミングで評価をいただく（NPSを計測する）と適切なのかは難しいところで、そのポイントをVoCプロジェクトでずっと調べてきています。
予算とリソースが潤沢であれば、お客様の声を聞けるだけ聞きたいのですが、聞きっぱなしで終わっては意味がありません。そこから次のアクションにどう動かしていくかを現場としっかり調整する必要があり、今はそのあたりを詰めているところです。
悩ましいのは、お客様に聞く手段ですね。すでに私たちのお客様になっている契約者の方が延べ700万以上いらっしゃいますので、どの方にどのような手段で聞いていくか。電話をかけるか、それともインターネットを使うか、はがきを送るかという、そこが1つのハードルです。リソース、すなわちお金や人手が確保できるかということも関係してきます。
顧客が自ら語る“言葉”だからこそ価値がある
――すでに実施されたリレーションシップNPSの調査では、どういった質問の構成になっていたのでしょうか。
●濱野 質問としては「究極の質問」、すなわち当社をどの程度ご家族や友人に推奨しますかということをずばり聞いています。次にその理由を聞くフリーアンサーがあり、その下にたくさんのヒアリング項目がぶら下がっているという形です。
――究極の質問に続く、その理由を聞くフリーアンサー（自由回答）の部分は苦労されているのではありませんか。
●浅井 この理由のところが、私たちにとって「宝」なんですね。なぜ推奨するのか、なぜ推奨しないのかといった理由がお客様の言葉で自発的に語られるので、もっとも大事なインフォメーションだと考えています。
ただ、このフリーアンサーを上手に分類できるような技術があるのかどうかが課題となっています。テキストマイニングツールなどはいろいろありますが、なかなか我々が要望するレベルに至らないため、非常に苦労しています。
ゆくゆくの運用として、理由がある程度わかってきた段階でプリコード（事前に選択肢として用意）し、回答者に選んでいただくということはあり得るとは思いますが、そこはちょっと悩みどころですね。プリコードすることによって、その答えを限定してしまいますので。
――用意された回答にお客様が意見を合わせてしまうことはありそうですね。
●浅井 理由に続く項目別の評価、たとえば営業員の対応やパンフレットの見やすさなどはプリコードでやっていますが、お客様の本当の「真実の瞬間（モーメント・オブ・トゥルース）」に合致する内容として質問できているとは言い切れません。ここはもう永遠の課題だと思います。
●濱野 私たちはメットライフとしてグローバルでNPSを計測していますので、先行する国の知見が生かせる部分はあります。一方で、それぞれの国民性があり、保険の売り方も違うなど、国ごとの特徴があります。求めているレベル感も違う。
市場のレベル感でいうと、日本はすごく進んでいるといえます。お客様への対応も細やかですし、お客様からの要求水準も日本は高い。10年前かと思うような話も国によっては出てきますので、ほんとうに参考にしてよいかを慎重に検討しているというのが現実です。
- NPSは消費者間の共有フェーズにおいて重要な意味を持つ
- NPSは顧客の評価をクリアにする
- 収益との相関性の検証、現場との共有を進める
- NPSはポジティブに、全社一丸となって顧客へ向き合える指標になる
NPSは消費者間の共有フェーズにおいて重要な意味を持つ
――NPSでは10から0の11段階のうち10と9を「推奨者」、6から0までを「批判者」としますが、日本人は5～6あたりを真ん中ととらえがちで、他の国と比較したときに数値が低く出るということはないでしょうか。
●浅井 他国と比較するとずっと低いですね。とはいえ、NPSはメットライフとしてグローバルで採用している指標ですので、方程式どおり推奨者から批判者を引いてスコアを算出し、米国本社へ提出します。ただ、それはトレンド（推移）で見てもらっているはずなので、たとえば日本に比べてメキシコが高いとか低いとか、そういうような見方はしないだろうと思います。
――むしろ、昨年10だったものが今年は15になりました、20になりましたというように、どう改善したかを見てくださいということですね。
●濱野 そうですね、どう改善したかということです。
――日本国内において、だれに対してどういった施策を打つかというのを考えるときには、データを深堀りして11段階を独自にグルーピングし、それぞれに施策を打つといったことも検討されているのでしょうか。
●濱野 はい。私たち自身が何かを評価するときを振り返っても、9や10はなかなかつけませんよね。また、そもそも保険は他人に積極的に薦めるような商品特性のものか、というところもいつも議論になります。ただ、究極の質問といわれているとおり、薦めてもらえるくらいの企業になるために何をやってゆくかという軸はぶれないようにできている仕組みだと思います。
●浅井 従来の顧客満足度調査と比べて、この推奨意向の部分がカギになるのだと思います。特に、インターネットなどの広がりによって、消費者の購買行動が従来のAIDMAモデルから、AISASのように購買前に調べて比較し、購買後はその評価を共有するというモデルへ変化したことと呼応するものですね。
私たちの保険業界においても、以前はどの会社も同じ内容の保険を売っており、比較なんていうのはあり得ませんでした。そこへ当社など外資系の数社がテレビで告知して違いをお伝えするようなマーケティングを始めましたが、外資以外はほとんど従来のままでした。
ところが時代が変わり、保険を見直す際には自身のニーズをチェックしながら、現在のマーケットにあるものから自分で選択する必要が出てきました。その際、自信が持っていないときに人の意見を参考にしたいという欲求が当然ありますので、その意味において、推奨したいかどうかを聞くNPSという指標はとてもうがったものであり、時代に合っているのだと思います。
●濱野 あとは、浅井が言っていた「その理由は何ですか」というところが一番、手を打ちやすいところですね。推奨するかどうかの理由をずばり教えてくださいというところ。
私たちはこれまでの調査結果を踏まえて、まずはNPSと相関の強い項目は何かを分析し、社内で共有しています。この図（図2）は横軸にNPSとの相関の強さ、縦軸に評価の高さを置いたものですが、結果としては「商品」「お客様サービス」など4つの項目がNPSとの相関が強く、かつ評価を向上させる余地があることがわかっています。
こういった分析結果を生かしながら、どのタッチポイントにどれだけのリソースを配分し、戦略的に力を入れていけるかということを話し合っているところです。
※メットライフ アリコの社内資料をもとに作成。項目名は伏せている
NPSは顧客の評価をクリアにする
――顧客が評価するポイントはどこにあるのか、NPSを使うことで従来に比べてより具体的に見えるようになってきたという感触でしょうか。
●浅井 見えますね。こんなにクリアに出てくるとは思いませんでした。NPSとの相関という形で、「商品」や「お客様サービス」などの4項目がポイントだとお客様が語ってくれたことが、まず1つの驚きでした。
また「商品」について、本当に生命保険の商品内容を評価いただいているのかを見てみると、「商品自身を理解したという感覚」と「自分にふさわしいものとしての納得感」というものがあり、商品特性とあわせて、ご自身の納得感が非常に重要だとわかってきています。
したがって、保険にお入りいただく際に、自分にとって必要なものだという納得感を得てもらうよう十分に理解していただくためのコミュニケーションに注力していく必要があることが、今回明確になった方向性だと思っています。
●濱野 「商品」との相関性が強いというところに、保険というものの特徴がよく表れていますね。「商品」というのは、やはりNPSとの相関が強いのですが、加入いただいた時点では納得されていても、時間の経過とともにご自身の環境や考え方も変わり、保険内容に対する認識がずれてくるわけですよね。これは何かの消費財を1つ買ってその瞬間に満足してくれたというものとは異なるわけで、こういったことを突き詰めて考えられるよい指標だと思います。
――不勉強で申し訳ないのですが、この「お客様サービス」という項目にはどのような内容が含まれますか。
●浅井 不勉強どころか、嫌な質問ですね（笑）。これらの項目名はプリコードでやっていますが、「お客様サービス」に含まれるものは非常に多岐にわたっています。実際に「お客様サービス」とは何か、お客様によって定義に大きな違いがあり、それが次回以降考えなければいけない内容の1つです。
たとえば、コンサルタント社員の対応を指すこともあれば、電話対応してくれるコールセンターのことであったり、あるいは加入後のフォローの有無だったりと、いろんなものが混ざっています。ただ、傾向を分析した結果、このお客様サービスはフォローアップのクオリティや頻度を指すものとして、他の項目と区分する形で解釈を進めています。
――このあたりは、先ほどお話しいただいた回答をプリコードすることの難しさにもつながってきますね。
●浅井 そうですね。
収益との相関性の検証、現場との共有を進める
――フレッド・ライクヘルド氏の著書『究極の質問』には、収益性の高い/低いを縦軸に置き、推奨意向と合わせて6象限に切って、施策をそれぞれに考えるといった取り組みが実行フェーズとして書かれていました。御社では収益性を見たりもされていますか。
出典：高見俊介 著『ロイヤルティリーダーに学ぶソーシャルメディア戦略』（2011年、ファーストプレス）
●濱野 そうですね。このマトリクスも十分当社のビジネスモデルには適合すると思います。実際に我々の調査においてもNPSスコアが高い程、1か月の支払保険料も高いことがわかりました。NPS評価と収益性は相関するということです。
――分析に基づく打ち手を展開するには、現場の理解と協力が重要になりそうですが、そのあたりはすでに地ならしできている状況なのでしょうか。
●濱野 現場がついてきてくれるように、いま地ならしをしているところです。お客様の反応については現場も常に意識しますから、NPSという言葉や結果数値だけが独り歩きしないよう、NPSの本来の目的を皆に理解してもらうことを心がけています。現場の活動としては顧客満足を追求することが本当に収益につながるのかと疑問をもつ職場もあるときいています。分析結果を皆で正しく共有できるよう落とし込み、そこから適切な打ち手を展開するには、現場の温度とずれないように進めることが大事です。
つまりNPS評価と収益性が相関することを前提に、当社はNPSを経営指標に取り入れることをマネジメントがコミットし、顧客中心主義のもと全社一丸となっているということが一番重要なところだと考えています。
●浅井 NPS調査の取り組みについて、広報部の協力を得て社内のイントラに掲出したりしていますが、関心が高く、たくさんの社員に読まれている状況だと聞いています。
なかなか簡単には説明しづらい部分がありますが、それでも興味を示しているということは、現場もやはり何らかの形でお客様満足というか顧客ロイヤルティを強めていきたいという考え方を持っているからだと思います。だからこそ、プロジェクトの考え方が建設的に見えているのではないでしょうか。
●濱野 私たちは、新契約の件数や保険料、保有契約高や毎年の収入保険料など、各種の数値についてはずっと追求してきています。これはすべてのチャネルを同じレベルで測ることができるのですが、既契約者の方の満足度だけはなかなか測ることができない状況でした。当然、契約継続率は見ていますが、解約される本当の理由はなかなか聞きにくいところがあります。NPSはそこにお客様の色を出していける点がよいと考えています。
会社からは各部門に対して、NPSをいかにして自分たちのKPIのなかに入れるかを調整するようにという指示がでていますので、私たちのところに各部門から直接問い合わせもあります。各チャネルではNPSが経営指標レベルになってきた、だんだん浸透してきたかなという感触はあります。
ただ、部署ないし個々の営業担当ということになると、自分ごと化して捉えられる指標にはなり切れていません。NPSを個々の活動に結び付ける必要があるかどうかも、議論をしないといけないですね。この組織はNPSで評価されますといったときに、自分の活動がNPSの評価にどう結び付くのかを示せるかどうか、これからの私たちの課題というところです。
――保険業界に限らず、何か新しいビジネスにおいてきちんとお客様と向き合っていこうと考える人たちがNPSを取り入れるのは、おそらくそんなに難しくないだろうと思います。
ただ御社のように歴史があり、販売チャネルがいくつもあって、関わる人がたくさんいて、お客様の件数や売上高が膨大な会社で導入するのは大変なことだと思います。既存の確立された会社のほうが難易度が高いという印象ですね。
●濱野 新しくかつシンプルな戦略を取っている企業だと、やりやすいでしょうね。
●浅井 推奨という言葉だけを見ても、自分で見つけた何か良いものについて「推薦します」ということはあっても、すでにある大手企業を推奨しようとは、心理的にあまり考えませんよね。
――新しくてよいものをみんなに勧めよう、教えてあげようという気持ちはあっても、「だれもが知っている会社だけど、本当にいいんだよ」とはなかなか言いませんね。
●浅井 言いませんよね。
――保険というのは、加入されるべき方は必要に応じてほぼ加入されていて、新規顧客の開拓がこれから非常に難しい領域だとお見受けします。だからこそ、今いるお客様に対して継続的に環境を良くしていき、ずっとお客様でいてもらうことがより重要だということですね。
●浅井 AISASに代表される購買行動モデルが本当に適用されつつある業界なので、加入していただいている方の納得感が非常に大事になっています。その評価をベースに、また新しいお客様が選択してくださるというサイクルがあると思います。だからこそ、新しい市場を開拓していくうえでも、今のお客様を大事にするということを経営指標に置く必要があるという理解です。
――今日お話をうかがっていると、このNPSという指標は、人々の行動や考え方が変わっていくという大きなトレンドのなかで出てきた話だと感じる部分があります。
●浅井 単純に考えるとNPSはAISASの最後の「S」（Share=共有）を測る指標ですよね。従来のAIDMAのような購買行動モデルから、AISASという購買行動モデルに変わるときに新しく出てきた「S」というものを企業活動として取り入れようと、重要視されるようになった指標だと思います。
保険商品というのは、飲料水などとは違って、買って飲んで終了というものではありません。飲料水であれば購買ファネル（認知から購買まで）ですべて完結することもできますが、我々の商品はご加入いただいてから関係が始まるものです。非常にタッチポイントが長いため、継続的にこういった指標で見ていくということは大事だと思います。
オウンドメディア（自社で保有するメディア。この場合はWebサイト）に関して申し上げると、オウンドメディアは最初の購買ファネルのところだけで活用するというより、その先にあるお客様とのお付き合いにも活用すべき重要なタッチポイントであると考えています。たとえば住所変更があったときにWebサイト上で手続きをしていただく、保険金・給付金のお支払いが必要になったときに参照していただくといったことです。今回のVoCに基づく改善プロジェクトにおいても、Webサイトに関する議論が出てくるものだと思います。
NPSはポジティブに、全社一丸となって顧客へ向き合える指標になる
――企業はNPSをどのくらい重要視すべきかという点について、お考えがあればお聞かせください。
●濱野 NPSを指標とすることで、会社全体を顧客のほうへ向かせることができると私は思います。社内のベクトル合わせがしやすい、といいましょうか。
●浅井 従来、いろんな部門がそれぞれの指標で成果を測っていたということはありましたが、NPSのように部門を越えた1つの尺度というのは今回が初めてです。
従来のお客様満足度調査というのは、傾向的に悪いところばかりピックアップされがちで、そこを直せ直せとお尻を叩かれるような厳しい指標でした。NPSには「推奨者を増やしましょう」というポジティブな考え方が入っているので、関係各部署の協力も得られやすいだろうと考えています。
●濱野 これまでは私たちも、お客様の苦情や不満足を解決することに注力してきました。しかしながら、私が担当するVoCプロジェクトというのはそれだけではなくて、見えていないお客様の要望だったり、それを受けて何をすべきかというところを拾っていく活動になりますので、NPSの考え方とリンクしていると思います。やっぱりマイナス10に相当する不満を0にしたぐらいでは、お客様の当社との顧客体験は感動レベルに達することはなく、当社を推奨するというレベルまでは行き着かないんですよね。
――中立者を推奨者にするための活動は、批判者を中立者へ持っていくのともまた違った施策が必要ですし、その両面で考えられるところが、NPSのよいところだというふうに感じますね。
●濱野 はい。私たちも、真ん中あたりにいる方が一番怖いと感じています。怖いという表現は大げさかもしれませんが、何かしていないと他社へ乗り換える可能性が高い人たちであるということをよく認識できます。
●浅井 潜在的ブランドスイッチャーなんですよね。そうならないように、ずっとおつきあいしていただける会社になりたいと考えています。
●濱野 私たちは1973年に日本で営業を開始しており、そのころから顧客中心主義を唱えてきています。ただ、タッチポイントやお客様の視点が変化してきているという先ほどの話にあったように、よりお客様目線で、特に既契約の方に対してどのように長く続けていってもらうかということに重点を置く方向へ、大きく変える時だと感じています。指標も含め、自分ごと化する仕組みを経営に入れながらやっていくという過程にいますね。
――ここで得られた日本の成功例がグローバルに展開されるとか、日本の知見を共有して、未利用な国に参考にしてもらうといったことも出てきそうですね。
●濱野 そうですね。各国のベストプラクティスをいかに別の国へ展開しようかとグローバルでは常に考えていますから、日本の優れた点も出していきたいところです。日本はメットライフのなかでも米国に次ぐ第2の市場ですし、成熟の国といわれるだけでは終わらないようにしていきたいと考えています。
――期待しています。ありがとうございました。
今回の話をうかがいながら感じたのは、確立された大企業にNPSを導入することの難しさだ。多くの利害関係者が存在し、また現状のビジネスに大きな問題が発生しているわけでもない中であればなおのこと。時代の変化に合わせて自分たちを進化させ、今まで以上に会社全体で顧客と向き合おうというその姿勢はすばらしいものだ。
予定されている次回の調査によってどんな洞察が得られ、どのような向上に結びつくのか。詳しく聞ける機会を楽しみに待ちたい。
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オリジナル記事：NPSは会社全体でベクトルを合わせ、ポジティブに顧客と向き合う統一指標になる | メットライフアリコ生命保険の事例 [注目企業のネットビジネス戦略] | Web担当者Forum
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